一个领导会不会带人，就看这5点

一个领导会不会带人，就看这5点
最近在后台，收到了很多业务管理者的私信。
他们都在问，作为中基层管理者，该如何带人？
其实，带人，用这5点就够了。
调整工作状态
状态永远是排在第一位的。
当一个人没有状态的时候，他可能只能发挥出能力的80%。而非常有状态，他对工作充满激情，有主人翁意识的时候，他的表现将会震撼你，超出你的预期。
所以，状态，是第一生产力。那么，该如何调整员工状态？心理学上，认为影响一个人状态的，是这4个因素。
1.欲望
为什么很多时候，你驱动不了员工？是因为你从来不考虑员工想要什么。
根据人性，员工只会为自己而奋斗，他不会为公司而奋斗，更不会为领导而奋斗。
如果他觉得做的这件事跟他没有关系，他就不会有积极性。
所以你要去了解了解他的欲望，然后将他想要的和你想要的结合在一起。这样，他就是在为自己而工作，也就有了积极性。
2.代谢
人总是保持着一个微妙的平衡，如果一个人情绪很差，其实也是没有状态的。
就像新陈代谢一样，你渴了，饿了，内部生理就会失衡。
在工作中，每一个人都有情绪不好的时候，当他陷入情绪的低谷，这时候，你要闻味道，及时发现并且进行调节，这也是走动式管理的意义。
3.比较
美国心理学家班杜拉提出过一个替代性强化理论。
什么意思呢？
是指观察者看到榜样或他人受到强化，从而使自己也倾向于做出榜样的行为。
比如你是管销售团队的，当底下的销售看到明星员工做出了特别好的业绩，在考核的时候，拿了很多奖金和股票，底下一群销售都在想，明年我要成为他。
所以，你要树立标杆。
4.刺激
所谓刺激，就是你要给予他反馈。他做得好，得到了内部、外部客户的认可，你要及时给他正向的反馈，让他产生信心，充满激情。
而做得不好，你也要及时提醒，给予压力，让他立即改善。
调整员工工作状态，是要解决员工愿不愿意干的问题。
培养工作习惯
领导带人，一定要培养他们的工作习惯。
为什么习惯很重要？
《习惯的力量》一书中提到，意志力是一种技能，而不是一种能力。它会被消耗，如果你在这件事情上消耗意志力太多，在其它地方，意志力就会减弱。
是的，如果员工没有好的工作习惯，他的心力、体力、脑力是跟不上的。
那么如何培养他们的工作习惯呢？《深度工作》一书中，提到了两个方法：布置固定程序和精妙的惯例。
1.固定的程序
什么是固定的程序呢？就是某一个时间段，必须要做的事情。比如，你可以要求你的下属，每天都要写TDL。
TDL有三个核心点：通盘思考、要事当先、想不透的事情持续想。
通过写TDL，就可以让他思考最重要的是哪3件事，为什么这3件事很重要，重要的事情该如何干。
提前想好了，一进入公司，就可以着手工作，提前进入工作状态，效率和效益都会非常高。
到现在，我们公司新来的高管，入职的第一天，我就会告诉他从今天开始要写TDL。
我每天，也都会看管理层的TDL，了解他们的情况。
2.惯例
惯例，就是你要督促他养成自己的习惯。思维的惯性很可怕，但好的行为带来的惯性非常有益。
我们要像艺术家一样天马行空，不让自己的思想受到约束。又要像一个训练有素的士兵，有纪律性地规划自己的行动。
核心就是，你要培养他们深度工作的能力，让他们能够在一段时间里，从事无人干扰的深度工作，并且做到今日事今日毕。最终，养成好的习惯。
良好的工作习惯是通往成功的桥梁。
工作习惯，解决的是他们的投入程度问题。
检测工作流程
当你帮团队树立良好的工作习惯后，就要去检查他的工作流程有没有出现问题。
如果出现问题了，要及时调整路线，改进流程，帮助员工校准方向，拿到业务结果。
其实，检测流程，不单单是为了解决当前面对的问题。更多的是培养他的思维，帮助他转变思路，从问题导向变成流程导向。
什么是问题导向？就是出现什么问题，就解决什么问题，但这样，其实是在打补丁，问题还可能会重复出现。
流程导向，不是说出现问题，解决问题就结束了。而是要分析问题出现的原因，思考问题出现的本质，建立流程，防患于未然。
这其实就是帮助下属开天眼，当下属具备流程导向的能力，他就能独立自主地分析问题，并且从问题里，找到工作方向，彻底解决问题。
检测工作流程，解决的是方向的问题。
提升工作技能
你带人时，下属不会干，你还要提升他的工作技能。
核心就是传帮带。
①传，是传承。你要培养员工，教给员工做人和做事的标准。
②帮，是帮助。哈佛商学院的一项研究显示，一个人在工作中能否取得绩效，72%是由他的上级决定的，他自身决定绩效的比例只占28%。
所以，你作为领导，要给予他资源，要辅导他，帮助他完成绩效。
③带，是带领。他不会做的时候，你就要像师傅带徒弟，手把手教。
辅导业务的时候，我们有一个16字辅导方针：我做你看、我说你听、你做我看、你说我听。
你辅导下属的业务，你首先要做一遍，做给员工看，这就是我做你看。
然后还要总结，并且将精要告诉给员工，这就是我说你听。
之后让员工做给你看，你看他哪里做得不对，及时的纠正和指导，这就是你做我看。
最后要让员工提炼和总结，这就是你说我听。
我们公司，任何进来的高管，基本上第一个月都是我带他们做业务，我在旁边做，他在旁边看，然后他做笔记，我总结给他听。然后他做我看，他说我听。
这个方法是非常有效的，重复两三次，你就带出来了。
你看，培养工作技能，核心解决的就是他会不会干的问题。
善用办公工具
最后，你带人，还要教员工使用一些办公工具。
在数字化时代，很多高效的工具，能帮助他极大地提高工作效率。
比如做销售的有CRM库，要进行填写，这样可以随时查阅客户的情况，谁在跟进，避免撞单。
现在，我们也有数字人分身，能帮助客服、销售团队解决很多问题。
教给员工工具，解决的是工作效率的问题。
但不仅仅是效率的问题。在交给他们工具的背后，更多的是，让他们要有开放的心态。
人工智能的普及，必将带来生产力的大幅提高，而不能及时拥抱变化，是没有反脆弱能力的。
网络上，有一位博主分享了一个真实案例。
他说他上大学的时候，学了一门课叫做《黑白电视机原理与维修》，学了一年，成绩非常优秀。但等出了学校才发现，你身边根本没有黑白电视机让你维修。
如果不进化，掌握的技能也可能会慢慢过时。因此，一定要培养他使用工具的习惯。这么做，是为他的未来考虑，永远不要停止进化，要一直做到自我迭代，及时适应人机协作，拥抱人工智能。
最后总结一下，好团队不是管出来的，而是带出来的。如何带人？就是这5点：
第一个，调整工作状态；第二个，培养工作习惯；第三个，检测工作流程；第四个，提升工作技能；第五个，善用办公工具。