行业观察｜阿里财报饿了么交卷：变革成效显著，经营踏上新台阶

行业观察｜阿里财报饿了么交卷：变革成效显著，经营踏上新台阶
5月14日，阿里巴巴公布2024财年四季度及全年业绩。财报显示，第四季度，阿里营收2219亿元，同比增7%；经调整EBITA为240亿元，同比降5%。2024财年，阿里营收9412亿元，同比增8%；经调整EBITA利润1650亿元，同比增12%。
其中，由到家（饿了么）、到目的地（高德）两项业务组成的本地生活集团季度营收146亿元，受两项业务订单快速增长驱动，同比增长19%。
财报显示，饿了么交易用户、购买频率增加，带动订单量显著增加、本地生活集团营收增加。同时，饿了么单位经济效益持续改善，业务规模增加，带动本地生活集团亏损收窄，第四季度经调整EBITA从上年同期的41亿元，缩减至32亿元，减亏21%。
2024财年，本地生活集团营收598亿元，同比增长19%；经调整EBITA亏损从上一个财年的131亿元，缩减至98亿元，减亏25%。财报未单独披露饿了么的营收和亏损情况。
从某种意义上来说，本期财报也呼应了2024财年年底本地生活的管理层交接变化：饿了么以三年为周期制定战略，上一个三年，俞永福带领饿了么加速调整，减亏提效，走上正轨；今年3月，更年轻的管理团队上任，面对本地生活赛道更加激烈的竞争，饿了么将在经营来到新台阶的基础上，加速后半程。
调整告一段落
回看上一个三年，“调整”与“变革”是饿了么的关键词。
三年前的2022财年，阿里本地生活业务年营收435亿元，经调整EBITA亏损达218亿元，亏损率超过50%；到了2024财年，本地生活年营收598亿元，经调整EBITA亏损不及百亿，亏损率仅16%。也就是说，三年间，该业务从挣2元、亏1元，变成挣6元、亏1元。在饿了么的带动下，本地生活经营效率提高幅度相当可观。
财报向好背后，是一系列组织与业务调整的结果。2021年7月，阿里将饿了么、高德和飞猪划分至本地生活服务板块，俞永福任本地生活集团董事长，并兼任饿了么CEO。2023年4月，飞猪从生活服务板块中独立出去。
公开资料显示，俞永福被称作“整合大师”“关键先生”，曾负责高德、阿里妈妈、阿里大文娱集团等业务的整合工作，擅长剥离冗余、聚焦核心业务、激发团队士气。这也是他在饿了么出任一号位时的主要职责。
接任后，俞永福为饿了么规划出清晰的战略方向，并明确表示“三年不变”：主要包括“四横四纵”，“四横”指四项产品，包括饿了么超级App、即时商流超算平台、即时物流超级网络、即时物流超算平台；“四纵”是四个业务能力，包括指挥作战效率体系、测试效率体系、评价激励效率体系、学习沉淀效率体系。
此外，饿了么将经营重心放在一二线城市，并在内部开启激励机制改革，比如将M7/P10及以上管理者的激励和长期业务结果挂钩，提升整体激励同时拉大激励差距，对员工及时调薪调级等。
期间，超算平台、AI等技术创新带来的整体效率提升，也在内部被置于最高优先级。像在物流端，饿了么建立物流超算平台，优化智能调度、路径规划等技术，帮助骑手减少配送路途不确定性、提升骑手订单的合单率与顺路率，以降低配送难度、提高骑手小时收入。在2024财年四季度，饿了么零售商家SAAS平台“翱象”推出“AI经营助手”，可为商家提供周报推送、指标异动归因、行业商家对比、市场趋势选品等服务，商家可智能生成经营关键报表和数据，定位经营问题。
一系列调整很快取得成效。财报显示，在2023财年一季度，饿了么首次实现单位经济效益（Unit Economics, “UE”）转正，并维持至今。这是重要的转折点，因为UE是外卖行业的关键指标，决定业务单元能否盈利。
今年3月，48岁的俞永福卸任。饿了么董事长由本地生活集团 CTO 吴泽明（花名：范禹）接任，CEO 由蜂鸟配送负责人韩鎏（花名：昊宸）接任。高德董事长、CEO也由他人接任。此次新老班子交接，也被视为饿了么、本地生活已经走上正轨，组织变革已经告一段落的信号。
来到新阶段，饿了么将加速推动经营“上岸”，同时，它也面对着更激烈的竞争。
新阶段新任务
近年来，在本地生活赛道，除了老玩家美团、饿了么，抖音、快手、小红书等大厂，也通过本地生活小程序、团购功能等形式加入即时电商赛场的争夺。
本地生活是稳定的，且还在增长的生意——一日三餐以及即时购物是刚需。这也是疫情时期，互联网广告增长乏力之时，互联网巨头扎堆进入本地生活的原因之一。
前瞻产业研究院数据显示，2021年，中国互联网本地生活服务行业市场规模达到2.6万亿元，同比增速为15.1%；到2025年，其市场规模有望达到4万亿元。另据第三方数据机构QuestMobile，2023年4月，本地生活综合服务行业全网渗透率38.4%，外卖服务渗透率仅15.6%。
但同时，这也是一门重资产的高壁垒生意——密度足够高的庞大骑手团队需要建立、管理与养活，地推需要挨家挨户拉拢商户，都与互联网公司做惯的轻量化的流量生意模式不同。
愈加激烈的竞争背后，是本地生活业务的广阔前景。饿了么新老班子交接后，阿里也在集团层面确认这项业务的价值。就在今年2月的财报分析师电话会上，阿里控股集团的管理层重申了饿了么是阿里巴巴在近场方面非常重要的资产。今年3月，饿了么召开管理团队例行年度会议“百人团会议”。会上，新上任的董事长吴泽明称，饿了么新管理团队已与阿里控股集团达成几点共识：
其一，用户的消费习惯，在不同品类里，在越来越往即时到家趋势发展；
其二，饿了么商流很大程度上承接了这些用户发展趋势；
另外，蜂鸟即时物流会成为该趋势里的基础设施。
此前，阿里也曾几次提及对本地生活业务的重视。2021年8月，阿里集团管理层就表示将“继续不遗余力地加强对饿了么的投入，特别是增强非餐饮类到家消费的比重，并且继续不断提升运营效率”。
在到家领域耕耘16年，饿了么已在骑手团队、商户资源、系统技术等各方面建起护城河，无法在短时间内被超越。其中履约能力是最关键的、也是最“重资产”的一点。新入局的抖音、快手、小红书，擅长流量，但缺乏线下履约的基因可以变现，自己建设履约队伍又耗时耗力，这就给现有即配网络带来机会。这也是饿了么在新阶段的进一步增长机遇。
在今年3月饿了么内部的管理团队年度会议上，新任CEO韩鎏提到，饿了么面对未来的两个关键词是“坚持”和“笃定”，即坚持用户商户骑手的价值驱动不变；坚持技术驱动的时空商流、物流超算能力建设不变；坚持全国经营中心+地区经营中心+经营指挥体系的经营模式不变；坚持阳光务实自驱坚持的文化导向不变。
韩鎏同时称，饿了么的长期战略是“1+2”，“1”是做好健康增长、更懂消费者的到家餐饮平台；“2”是两个新的赛道，作为第二增长曲线：符合饿了么特色的即时零售，以及面向市场价值延展的即时物流网络。
踏上经营新台阶，饿了么的新三年已然开启：是否能如期实现经营“上岸”，同时把“1+2”做出亮点，这是新管理班子要加快解的题。