山东鄄城恒源城市开发2023年债权转让

【山东鄄城恒源城市开发2023年债权转让】月度付息5万起投市场稀缺！县国有资产管理服务中心控股，AA评级发行方
投资期限：1年
每期规模：5000万
认购起点：5万起投，1万递增
起息日：当日起息，次月付息
付息方式：月度付息
结息日：每月15日
预期收益(年化）：
一年期 5万-20万-50-100万 8.0%-8.5%-9.0%-9.5%
资金用途：补充发行方流动资金
发行方：【鄄城县xx发有限公司】（AA）
【主体AA评级】鄄城县恒源城市开发有限公司，控股股东为鄄城县国有资产管理服务中心。公司是鄄城县负责投资和融资的最大平台公司，承担鄄城县主要城市基础设施建设工作。
担保方：【鄄xxx开发有限公司】
鄄城县国有资产管理服务中心控股，实控人为鄄城县人民政府。公司主要承担城市基础设施建设，医疗、教育和卫生基础设施建设、开发等工作，是鄄城县主要的投融资平台公司。
【风控措施及亮点】
①月度付息，市场稀缺；
②投资门槛低，5万起投；
③发行方AA主体评级，控股股东为鄄城县国有资产管理服务中心；
④发行方经营稳定，还款能力强：当地最主要的城市基础建设主体；
⑤担保方强担保，鄄城县国有资产管理服务中心控股，实控人为鄄城县人民政府；
【区域介绍】
山东为全国GDP第三大省份，经济发达！菏泽市为山东省地级市，中国牡丹之都，2019年GDP为3409.98亿元，一般公共预算收入221.9亿元，增幅居全省第一位。政府负债率仅为13.9%，债务压力低于潍坊、济宁、滨州等处于全省低位！鄄城是全国生态经济示范区、全国粮食生产基地县、全国平原绿化先进县、全国平安农机示范县，全国青山羊和小尾寒羊育种基地县、全国鲁西黄牛和中国斗鸡保种基地，山东县域旅游十强县。鄄城在春秋时期为卫国鄄邑，西汉初置县，是民政部命名的“千年古县”，是战国时代军事家、思想家、一代兵师孙膑的故里。

政信知识：

一个优秀的项目经理就已经进入“状态”了 来源：    发布时间： 2019-09-26 08:47:27 评论 收藏  项目的开始，并不是大家都准备好了开始干活儿，而是从项目未完全成型时就已经开始，而优秀的项目经理，从这一阶段就已经开始着手<p>    “提早下手”会让整个项目实施阶段从容不迫

     确定项目目标 项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下，项目目标明确吗？会不会有好几个目标？大家对目标是否有一致的认同？ 项目应该只有一个主要目标，过多的目标会分散注意力

     如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始把它定为项目的目标

    将目标尽可能地细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服务的，不会互相抵触

     更重要的是，大家眼中的目标是否一致

    在项目开始前，一定要与公司领导和客户（如果与客户有关）就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关人员

     明确职责权限 是否有岗位职责书、项目任命书？如果有，需要仔细研读一下，明确管理的职责和权限

    有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的

     作为管理者一定要明确手中有哪些权力，而且要清楚如何利用职权（不是滥用职权），这样才能清楚要采取的策略

    权力很大，可以更威严，但是要公证；权力很小，可以尝试多一些感情投资的策略

    明确的文档也好，直接的交流也好，总之最好在项目开始前确定该做和能做的事

     熟悉工作流程 通常公司会有对项目管理的规范，应该使自己的项目过程符合规定

     项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突

    如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由

     有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是，你要清楚规范是什么

    你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求

     掌握技术要点 如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题

    大多数情况下，在项目开始时就已决定使用某种技术了

     通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样可以了解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策

     项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，以防止技术问题对项目的判断造成损失

&nbsp;    了解人力状况 人员是很重要的资源

    一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的

     确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过

    不过作为一个原则还是适用的

     首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求

     其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择

     最后，看人员是否能适用于项目组，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的

    如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑范围

     把握内外资源 尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备等

    仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者

    不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚，通过什么途径可以获得这些资源

     一般认为，客户是对项目提出要求的人，然而客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等

     制定项目计划 以上工作完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示

    之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况

    就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划

     制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行

    写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划

    制定项目计划的第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后再细化最近步骤的内容

    制定项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义

     项目计划最好与主要的相关人员充分讨论后得出

    最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门和人员的认可

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