山东邹城市城资控股2023年债权资产

6个月起，百强县山东济宁邹城，当地最强平台城资(AA＋)政府债，利民(AA)担保！火爆上线
【山东邹城市城资控股2023年债权资产】
产品规模】总规模2.5亿，分期发行；
【期限】6/12/24个月；
【付息方式】打款次日起息，季度付息；
预期收益率：10万-50万-100万-300万（含以上）
6个月：8.3%-8.5%-8.7%-8.9%
12个月：8.6%-8.8%-9.0%-9.2%
24个月：8.8%-9.0%-9.2%-9.4%
⭐【发行方】邹城市城资控股集团有限公司成立于2003年7月，注册资本 10.2 亿元，邹城市财政局为实际控制人。最新主体评级 AA+，截止2022年3月总资产为 561.21 亿
元，去年公司净利润为3.37亿元。国投泰康信托、五矿信托、中信信托等多家信托融资主体。
⭐【担保方】邹xx团有限公司提供全额无条件不可撤销的连带责任保证担保；主体评级 AA，总资产 184.28 亿，2021年净利润为1.25亿元，多家信托公司融资主体。
⭐【应收质押】提xx发有限公司（邹城市城资控股集团有限公司全资子公司，实控人为邹城市财政局）280000000元应收账款质押；
⭐【地区简介】邹城，为山东济宁市下辖市，思想家孟子的故乡，历史名城，位列全国百强县市，2021年，全市生产总值960.55亿元，按可比价格计算，同比增长8.7%。2021年，全市一般公共预算收入完成84.18亿元，同比增长5%。

山东邹城市城资控股2023年债权资产

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    该桥位于珠江口附近,河水面宽约2 150 m,桥位处常水位标高3.7 m~5.1 m,最高水位6.5 m,河床标高-2.28 m~4.19 m

    水深3 m~7 m,潮流呈往复流性质,最大流速V水=1.5 m/s

    桥址处地质自上而下依此为亚粘土、淤泥质亚粘土、细砂、淤泥质亚粘土、硬塑亚粘土层

     新建文件夹.rar 1b88465f421bae43e1aad79391091cb5.rar (166.05 KB) 这4点必须到位 来源：    发布时间： 2016-07-14 10:29:48 评论 收藏  　 施工项目现场管理是全方位的，要求项目管理者对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行

       　　 成功的项目管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场的不断进步

    与时俱进,开拓创新,总结经验，在项目的实践中不断探索，最终探索出一条施工项目现场管理的成功之路

       　　 下面为大家总结整理了关于施工项目现场管理要成功需要做到的四个重点方面，让我们一起来学习一下吧

       　　 安全管理   　　 安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造身伤亡和财产损失

    “安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证

       　　 安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作,并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡;主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等;装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理

       　　 其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境

     　　 质量管理   　　 质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益

       　　 在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩

       　　 其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场

       　　 进度管理   　　 进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现

       　　 首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理

       　　 其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短;二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行

       　　 再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成;同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工

       　　 成本管理   　　 成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径

       　　 在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本

       　　 其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测;在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现;竣工后抓好施工项目成本竣工结算

       　　 项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理

    成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平