济宁兖州城投债权融资计划系列产品

中融、大业、山西同主体信托产品同步在募
用款项目为国家重点扶持项目(项目已备案，ZF红文批复)
四种期限，选择灵活(6/12/24/36月)
AA+主体发行、AA+主体担保、AA担保
7.5亿土地抵押+5.21亿应收质押
?【济宁兖州城投债权融资计划系列产品】
?【规模】：5亿
?【期限】：6/12/24/36个月
?【收益】：10-50-100-300万
6个月：8.4%-8.6%-8.8%-9.1%
12个月：8.6%-8.8%-9.0%-9.3%
24个月：8.8%-9.0%-9.3%-9.6%
36个月：9.0%-9.2%-9.5%-9.8%
?【付息方式】：自然季度付息（3.10/6.10/9.10/12.10）
?【资金用途】：用于济宁市颜店工业园新旧动能转换引领区建设项目。（项目已备案，ZF红文批复，是符合国务院、财政部指导意见的全国示范项目）
?【AA+融资方】：济宁市xx投资有限公司（实控人兖州区国资局）
1.注册资本实缴37亿元，截至2021年9月30日，公司资产总额475亿元，资产负债率54%。公司下属10个全资子公司， 4个控股公司，14个参股公司。
2.经大公国际资信评估公司和中证鹏元资信公司评级，主体信用等级为AA+，债项评级AA+，评级展望稳定。
3.公司金融机构认可度极高，先后与近50家银行、20家券商、45家信托、60家融资租赁公司等金融机构进行全方位的合作，与国开行、农发行等政策性银行以及国信证券、中信证券、中信建投等头部券商建立了长期的战略合作关系。
?【AA+担保方】：济宁市济xx团有限公司（兖州区国资局100%控股）
1.注册资本40亿元，截至2022年6月30日，公司总资产520亿元，其中流动资产414亿元。
2.经中证鹏元资信公司评级，公司最新主体评级AA+，评级展望稳定，金融机构认可度高。
3.公司作为兖州区最重要的城市基础设施投资建设主体，具有一定的区域垄断地位，主要负责包括市政工程、商品销售及房地产开发等多项业务，公司市政代建业务的在建项目和已完工项目数量较多、规模较大，收入来源较为有保障，政府持续支持力度大，担保能力极强！
?【AA担保方】：xx资有限公司（兖州区国资局100%控股）
1.注册资本实缴2亿元，截至2021年9月30日，公司总资产近百亿。
2.经远东资信评估有限公司评级，公司主体评级AA，评级展望稳定。
3.公司是兖州区重要的棚户区改造投融资主体，主要负责区域内安置房代建及部分土地转让工作，业务具有一定的区域专营性，近年来得到了政府财政补贴方面的支持。
?【足额抵质押】：
1.发行方提供对济宁市兖州区惠丰产业发展有限公司享有的5.21亿元应收账款质押。
2.发行方提供17万平方米，价值7.5亿元土地抵押。（土地证号：鲁（2022）兖州区不动产权第0002048号）
?【区域】：
2021年兖州区一般公共预算收入完成49.72亿元，增长5%。其中税收收入完成38.46亿元，增长9.8%，占一般公共预算收入的77.4%，财政自给率高。全国综合实力百强区第67位，超过浙江宁波奉化区4位，江苏南京六合区10位。当地著名企业有：兖矿集团位列世界500强第318位，太阳纸业、华勤集团进入中国企业500强，另外还有6家进入中国民营企业制造业500强。营商环境非常好！今年山东省政府牵头宁德时代投入140亿，落户兖州，地区发展潜力巨大！

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    根据悬臂施工的特点,把预拱度分施工预拱度和使用预拱度,提出了按正弦曲线分配考虑使用预拱度的方法,并将该方法应用到沙湾特大矮塔斜拉桥,为同类桥梁的施工提供一定的参考

     新建文件夹.rar 2e46a060fb3ff7678a0a3dd3b53afe09.rar (359.15 KB) 是一种计划管理的方法，在我国起步较晚，但发展迅速

    工程建设项目的管理模式也随着项目管理的进一步完善发展呈现出多样化的趋势

     　　关键词：工程建设 ，项目管理， 模式   　　从国际、国内的工程建设项目管理的发展和现状来看，存在各种各样的项目管理模式，本文选取目前国内的业主所采用的几种主要的项目管理模式的有关状况和各自优缺点、以及给业主带来的风险方面进行逐一评析

       　　一、业主自行项目管理的模式 　　业主自行项目管理的模式是由业主负责对项目立项、融资、费用、进度和总体质量的系统性管理，仅仅将设计委托给相关设计院，自身负责设备和材料的采购、施工分包与施工的管理

    同时，项目管理所带来的进度、质量等风险也完全由业主自身承担

     　　此项目管理模式较为传统，一般情况下适用于对小型的和不太复杂的项目，但同时，业主的管理团队中也应该存在具有一定数量的项目管理经验的工作人员

    因为技术难度不大、中间环节少，决策容易

     此模式的优点是项目的费用、进度、可以由业主完全自行管理和控制；同时业主也可以随时按照自身的需求向施工方提出要求，从而实现自身对工程质量的目标

    该模式也具有一定缺点，由于缺乏专业的管理人员，首先在费用管理方面，很难对总体的工程项目的费用进行深度把控，对费用的控制难以实现；再者，在进度管理方面，业主主要依靠自身经验进行进度管理，没有专业的技术方法人员对进度进行跟踪、检测、控制，项目进度很难得到保证；再者，在总体质量方面，由于人财物等资源的限制和经验的不足，业主很难做到对项目总体质量进行控制，主要体现在对诸如设备和材料等硬件的质量，施工的质量、试车和开车质量的全程管理

     　　 这种模式由于除了设计以外其他的工作均由业主负责，所以相对于其他模式而言，对业主的风险较大，主要包括：设备材料是否存在质量问题；不能及时订货造成进度推迟的问题；项目过程的复杂性和多变性，使得业主很难合理安排设计、采购、施工等诸多影响因素，以致影响进度，或者为了保证进度，牺牲质量或者增加成本；在设备材料的费用的控制上，需要做到在施工过程中的技术比较和优化环节，同时也需要各个专业间的协调，普通的业主管理很难做到；而对设计院来说，由于只承担相应的设计工作，其单单为了保证设计的质量，可能会采取保守的设计方案，致使投资增加，费用控制困难等，更增大了业主的风险

       　　二、业主&国内工程公司管理模式 　　此种模式一般有两种情况：其一是由国内的工程公司负责工程的设计、一定的采购服务以及一部分的施工管理，但项目的融资、费用、进度和总体质量的控制则由业主负责，大部分的项目管理风险同样也是由业主来承担

    另外一种是除了承担工程的设计工作以外，国内的工程公司还负责某些设备材料的采购工作，甚至协助业主进行一定的项目费用、进度控制和总体质量的控制

    该模式相对于业主自行项目管理模式来说，在对业主进行费用、进度、质量控制方面有所改进，同时也使项目管理的水平得到一定水平的提高

     　　业主&国内工程公司管理模式主要应用于一些业主既要求决定工程质量进度及费用，却又缺乏足够的项目管理经验的工程

     此模式的优点是：在融资方面，业主可以自行决策，又可以得到国内工程公司的咨询服务；在费用方面，业主做到完全自行管理的同时又可以得到工程公司的协助，增强了对费用的专业化控制；在质量控制方面，业主同样可以按照自己的意愿对工程施工提出要求的，达到对质量的严格控制

    同时，这种模式的缺点不容忽视，由于没有很明确的责任划分和利益激励，国内工程公司动力不足，不能投入足够的人财物对工程建造实时控制；对风险的承担有限，导致遇到严重的风险却仍旧由业主承担

    ; 　　这种模式给业主带来的风险主要是源于对国内工程公司的责任要求不明确，项目的投资、进度和质量的风险仍然很大，但较于第一种管理模式来说，业主的风险依旧有所降低

       　　三、国外工程公司总包&国内工程公司分包模式 　　国外工程公司总包&国内工程公司分包的模式是由业主进行项目融资，业主承包商负责项目的费用、进度、总体质量的管理与控制，并承担所有的管理风险

    其中，相关的设计工作、国内的部分采购和施工管理工作由国内的工程公司分包，而由国际工程公司承保设计、采购、管理等全过程，以便引进国际上新的技术、新的管理理念

    这种模式主要适用于大型的需要新技术、新产品的复杂的项目

     　　此种模式的优点主要体现在一下几个方面：在融资方面业主可以决定项目的融资，同时可以向中外承包商进行融资咨询，甚至可以提供必要的融资帮助，解决了项目融资困难的问题；费用控制方面，全部的费用控制均由承包商全权负责，业主可以有效规避费用控制的风险，同时具有丰富管理经验的承包商可以节省工程开支，有效降低成本

    在工程进度方面，因为完全由承包商负责，可以有效监督工程进度，保证按期完成；项目质量方面，由于由项目承包商全权负责，设计工作、设备材料的采购和施工费用进度质量要求的全过程进行系统的管理，项目质量能够得到有效的保证，业主只需在关键时机对工程的关键部分进行监督

     此种模式仍存在很多缺点：一方面是承包商有索赔要求和风险转移方面的诸多经验，要求业主能够对合同进行识别和管理能力；由于业主对工程细部的质量管理不能直接进行控制，完全外包的方式使部分质量可能与国内行业要求或者国内的法律法规不符

     　　这种模式虽然由承包商来承担对费用、进度和总体质量的风险，大大降低业主施工风险，但是仍存在以下的风险：一方面，存在选择承包商的风险，良好的承包商要具有人财物的调配能力，足够的技术以及管理经验

    另一方面，由于承包合同的价格固定，为了在竞标中获得全胜，承包商会以低价进行竞争，在项目的执行过程中再以索赔等方式获取利益，业主要有足够的合同管理经验以规避此方面的风险

    再者，国外的工程公司的承包价格一般远远高于国内的工程公司，大大增加了业主的投资费用

     　　四、国际工程公司与国内工程公司联合项目管理或独立项目管理 　　此种模式主要由业主负责融资，大部分的项目管理工作均由PMC（项目管理承包商承担）

    这种项目管理模式主要应用于工艺复杂的特大型多装置的联合项目，业主也均为大型国有企业或者外商独资合资企业

    承包商也均是国际著名工程公司或者国内顶级的公司，经验丰富，管理水平较高，能够完全保证项目费用、进度和工程总体质量

    由于该种模式只运用与大型的专业性的工程，运用不甚广泛，本文不做详细阐述

       参考文献： 【1】丁士昭. 建筑工程项目管理. 中国建筑工业出版，2004年5月. 【2】张子平. 现代项目管理浅析【J】. 江苏冶金，2004，(2) :32-35. 【3】中国（双法）项目管理研究委员会. 中国现代项目管理发展报告【M】. 电子工业出版社，2009. 【4】翟胜江，敖四华. 工程项目全程管理解析【J】. 中国工程咨询，2006，(6) :25-26. 【5】张颖超，管昌生. 建筑工程项目管理组织模式研究【J】. 国

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