天津市宁河区兴宁建设投资2023年债权一号

首发，宁河区国资委直属国有独资企业，AA发债主体＋AA担保【天津市宁河区兴宁建设投资2023年债权一号】
规模：8000万
期限：12个月；付息方式：自然季度15号付息
预期收益：30-50-100-300万：8.3%-8.5%-8.9%-9.3%
资金用途：资金用于补充流动资金
【融资方】天津市宁河xx团有限公司，为宁河区国资委直属国有独资企业，注册资本52.31亿元，主体信用评级为2A，承担着宁河区基础设施建设和投融资任务。
【增信措施】
【AA担保】：天津宁xx集团有限公司，隶属于宁河区国资委100%控股，公司注册资本44亿元，总资产 217亿元，主体评级AA，债评AA。
【天津市】天津2022年全市GDP超过16311.34亿元人民币。2022年，全市一般公共预算收入1847亿元，人口超1363万，北方第二大城市，区域经济及财政实力强大。
【项目亮点】
1、本项目交易对手为宁河区国资委直属国有独资企业，承担着宁河区基础设施建设和投融资任务。主体评级 AA，资产实力雄厚。评级展望为稳定，偿债能力较强。
【宁河区】宁河区地处环渤海经济区，近三年宁河区地区生产总值保持增长，其同比增速居全市首位。宁河区将落实“制造业立市”，补齐软硬件短板，提升产业和项目承接能力，打造以未来科技城为主导，经济开发区和津冀协同发展示范区重点发展的承接载体。

优质知识分享：

成本控制是衡量施工企业在工程建设中生存和发展的基础和核心，搞好成本控制达到增收节支的目的是施工活动中重要的环节

    本文将分析目前建筑施工单位在成本控制中存在的一些问题和控制措施，希望能够给一些朋友带来帮助和启发

      关键词：成本控制；存在问题；控制措施  　　一、进行成本控制的重要性  　　施工项目的成本控制是指在成本形成的过程中，对项目施工所需消耗的人力、物质和费用开支，进行指导、调节和限制，及时纠偏，把各项费用控制在计划之内，达到成本控制目的，提高企业经济效益

      　　企业的竞争力关键在于——企业能否为社会、业主提供质量高、工期短、造价低的建筑产品

    利润=收益-成本支出，在项目收益固定的情况下，成本支出的高低，直接导致了获利的多寡

    有效的成本控制，降低成本支出是项目管理的重中之重

      　　二、目前成本控制中存在的问题  　　1.制度问题  　　某些施工企业，没有绩效考核机制和激励机制，企业的获利多少，和员工收益不直接相关

    导致企业无法很好的调动员工的积极性、主动性，员工对成本管理不关心

      　　2.人员的配备，人员专业素质水平问题  　　企业和项目经理部中管理人员的配备和专业素质水平的高低，也是影响成本控制的重要因素

    当前，有些施工单位派驻现场的管理人员越来越精简，甚至没有造价人员

    很多成本的预算、签证由现场的施工员、项目经理等兼职完成，导致很多的成本费用的漏算，如：漏算税收、管理费等

      　　3.前期施工组织问题  　　项目的前期施工组织工作包括：场地的规划布置，施工方案的选择，劳动力、机械设备的组织，材料的供应，管理班子的组建，各项制度的建立，工期的安排等

    与上工作组织的合理与否影响了成本的事项

    某些企业把这些工作交由新组建的项目部完成，公司相关部门配合

    因新组建的项目部配置的人员协调沟通能力相对陌生，相关部门配合不主动，导致某些工作进展仓促，甚至考虑不周出现错误

      　　4.现场过程管理执行力不足问题  　　施工现场管理不当，可能导致工作面的闲置，甚至窝工

    在赶工的项目，各班组的穿插施工都是必须的，合理的安排班组进场施工显得尤为重要

    既要降低交叉施工影响，又要追求工期的最紧

    管理人员的跟踪和协调是其有力的保证

      　　三、成本控制的改进措施  　　（一）建立一个完善的成本管理机构  　　1.公司设立成控部，并建立自己的企业定额  　　公司成控部的主要工作有：收集历史资料建造成本资料，分析成本并对成本进行计划，给各部门划分成本，提出控制指标和要点，汇总编辑各部门的成本指导书文件，实时跟踪、参与工程进展，参与合同起草、签订工作；成本计划执行情况，在权限内对突发成本进行决策，对成本动态分析，预估成本的走向，编制成本动态报告等

    为企业领导人的成本决策，提供有力的支撑

      　　同时建立自己的企业定额，对施工的人、材、机等各直接成本进行量化和限价（最高限价），方便各项目部查询参考，及时比对发现成本的高低，做出正确的价格选择

      　　2.公司成立专业的项目前期小组解决项目的前期问题  　　公司成立项目前期小组的目的是为了借鉴流水化生产原理，由专业的人做专业的事

    现场施工管理由项目部为主，施工策划工作由项目前期小组为主

    项目前期小组负责成员包括：技术专员、成本专员、材料专员、机管专员、策划专员等

    由前期小组决定：项目的定位（是否创优、树企业标杆），项目的前期规划（包括：生活区、施工区的布设等），施工的进度计划，劳动力计划，采取的施工方案（既快又省又具备可操作性，还能满足各项验收要求），大型设备的选型（既经济又要满足施工进度和安全），材料的采购计划等

      　　项目前期策划小组指导项目经理部组建各个部门，并协助制定各工作流程，待项目工作转入正规后，陆续撤离现场；并定期对项目部工作跟踪检查，对项目部不便解决某些问题进行协助

      　　3.现场项目管理实行项目经理负责制，建立以项目经理为主的成本控制体系  　　由项目经理统一指挥，设立各个责任部门

    配备相应的管理人员，为保证管理人员素质，要求每个管理人员都应持证上岗，并定期对其进行专业考核

    统筹各专业的施工班组，保证施工的每一个环节实施成本最低化，且有序到位，以达到可能实现的最低目标成本的要求

      　　（二）建立成本控制责任制  　　在项目施工管理中，各参建人员应该进一步明确成本管理的责任，对每个部门和岗位进行成本计划，在项目前期对本部门进行成本预算，在项目实行阶段进行成本跟踪，及时比对实际成本和预算成本的偏差，及时发现，并对其发展趋势进行预期，采取必要的措施，及时上报

    建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要

      　　（三）建立考核制度和奖励机制  　　为保证各项工作的落实，指导督促各个部门、员工及班组做事，有必要制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个角落和每一个人

      　　成本控制的最终目标是获得经济效益，为了达到这个目标，就必须对实施过程的各个阶段进行严格的考核奖惩

    在成本管理过程中，各部门、相关人员都应做充分的书面记录和通知，以明确各自的成本责任，作为以后考核的依据

    如：开工的通知单、设计变更单、费用签证单、工期签证单、工程指令单、工程洽商记录、会议纪要等

      　　定期组织有关职能部门和主要的负责人召开成本核算考核会议，对于费用节超情况进行分析说明，并提出具体的奖惩建议，然后根据施工生产任务完成情况、成本计划实施情况，作出具体的成本奖惩决定并落实

    所有的奖惩都要进行记录，作为以后结算的依据

      　　四、结束语  　　成本管理是企业综合实力的一项有力体现，只有企业成本控制纳入正轨，企业其它各项才能有序展开

    作为项目管理的重心-成本管理，每个施工企业都应根据自身的特点，结合每个工程的具体情况，制定一套详细的成本管理方案，组建强有力的管理班子，从而促进和改善经营管理，不断降低成本，提高经济效益

      　　参考文献：  　　【1】曹锡锐，等.建筑企业工程项目责任成本管理【M】.人民出版社，2012，02.  　　【2】邱国林，刘颖春.工程项目成本管理【M】.中国电力出版社，2011，06.  　　【3】曹吉鸣.工程施工组织与管理【M】.同济大学出版社，2011，01.  　　【4】黄如宝.建筑经济学【M】.同济大学出版社，2010，02.

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