央企信托-493号盐城大丰政信

盐城大丰；新品上线！高收益江苏大丰政信！AA+公开发债主体担保（当地最大平台）&AA发债主体融资！全国综合实力百强区！
【 央企信托-493号盐城大丰政信】
【要素】3亿，24个月，自然季度付息
【收益】100万-300万：7.0%-7.2%
【项目亮点】
【融资人】融资方实控人为大丰区人民ZF，总资产151亿，营收4.8亿，是大丰经济开发区唯一的基础设施建设主体，业务区域专营性强，实力雄厚，主体评级AA。
【担保人】担保方实控人为盐城市大丰区人民ZF，是当地第一大投融资平台及重要的基建主体，公司总资产777.44亿，资产负债率63.93%，主体评级AA+。
【盐城大丰】
大丰区隶属盐城市，江苏省面积最大的城市区，全国综合实力百强区，2022年GDP 816.63亿元，一般预算收入58.16亿元，政府负债率仅13.91%，处于较低水平，债务可控。

无关内容：

工程企业越来越重视工程索赔工作，要搞好索赔，必须把握工程各阶段索赔技巧和掌握索赔管理程序

    首先，注重对招标书的研究，在投标阶段必须重视工程投标书的编制（包括施工组织设计编制、报价书编制及投标承诺书编制）；在合同签订阶段必须注意合同书编写；在施工阶段不仅要善于发现索赔机会，还要采用一定的索赔技巧管理好索赔，克服索赔存在的误区，把握索赔谈判成功的方法，掌握索赔费用的计算技巧

    索赔机会的把握在整个索赔过程中就更显得非常重要

    索赔技巧是为索赔战略目标服务的，因此在确定了索赔战略目标之后，索赔技巧就是重点工作了，它是索赔策略的重要体现

    索赔管理因项目、人、客观环境条件而不同，索赔的成功与否，关系到项目的经济效益，作为工程项目管理，必须搞好索赔

     　　二、寻求和创造索赔机会 　　（一）认真研究招标书 　　一个有经验的承包商，在招标书购买来之后，首先将对招标书进行通读一遍，而后进行细读、精读

    将招标书中投标报价要求、施工要求及合同条件要求进行逐一分析理解，找出哪些对自己有利，对自己有利的条件不要再提，对自己有利的在招标书中没有写明的要分清情况是否要求招标单位给予澄清，为将来索赔创造条件

     　　（二）投标书的编制 　　①施工组织设计的编制作为投标书的重要组成部分，首先必须响应招标书的要求，按招标书要求对工程总体进行把握，施工组织设计是为满足设计意图的实现而采取的技术措施，技术措施又以经济做保障

    施工组织设计涵盖着组织措施、技术措施和经济措施

    在编制时该全面反映的决不能疏漏，该留下伏笔的一定要为将来索赔提供条件；②报价书的编制必须参照施工组织设计、结合工程现场实际情况、招标书的要求、现行定额标准的采用情况、市场材料价格情况等，对工程量计量必须确保准确

    如把握将来的施工中哪些是可能增加量的、先施工的或可进行工程量索赔签证的就可报高价，哪些是不可能增加量的、后施工的或可进行工程量索赔签证的可相应报低价（不低于成本价）

     　　（三）合同的签订 　　合同是合作双方共同遵守的准绳，只有合同谈好了，在后续实施过程中才能公平、合理的处理索赔事项，因此在合同签订前，工程企业必须对合同进行反复的审核，对不利条件筛选出来，并准备好谈判策略

    在合同审核时，要注意以下内容：业主开脱责任的条款；合同中不写明索赔相关的条款；拖延付款没有时限、没有补偿约定、无付款比例、延期付款无利息；材料涨价没有调价公式和调价办法；合同中出现业主对某部分工程不够满意，就有权决定扣减款项；业主对不可预见的施工条件变化不承担相应的责任等等

    若以上问题没有在签订合同协议之前谈判清楚，工程企业很难有索赔机会

    在合同谈判过程中，工程企业应对业主转嫁给乙方的重大风险合同条件提出修改意见，对达成的修改意见及时写入合同，若风险过于重大，超出乙方的承受能力，业主也不让步，即使放弃合同也不能签订此类合同

    在实施过程中，对显失公平的合同条款据理力争，有时需要拿出恰当的法律或规范条文，这样更具有说服力

    业主同意修改的，直接修改合同条款，然后再签订合同

     　　（四）索赔机会的寻找 　　施工时要尽量减少指挥和决策的失误，重要的是在施工前发现设计图中的问题并在施工前解决

    作为工程企业，在投标报价时，要仔细研究招标文件中的合同条款、技术要求和规范，组织相关专业人员仔细踏勘现场，理解其工作内容和技术要求，寻求可能索赔的机会，在商务文件和技术文件中要考虑索赔需要

    在单价分析时，把工程成本与投入资源的效率结合起来，若发生索赔事项时，效率降低可作为索赔的依据

    在索赔谈判过程中，要提供生产降效的资料去说服监理和业主，要避免业主监理认为生产降效是工程企业没有组织好施工而没达到应有的效率，还要求工程企业应采取提高效率的措施去赶工期

    工程企业应做好施工记录，记录好每天使用的材料和人工数量、设备工时、完成的工程量以及施工中遇到的问题，以便用于证明降效的问题

     　　（五）口头变更要确认 　　在施工过程中，有的监理工程师和业主喜欢发布口头指令进行变更，有的是情况紧急时监理工程师现场要求立即执行以避免造成更大的损失

    无论如何，工程企业应该及时对业主和监理的口头指令进行书面确认，没有经过书面确认就进行变更内容的施工，有些业主和监理矢口否认或遗忘，拒绝工程企业的索赔要求，甚至有的口头指令造成不必要的损失时，还指责工程企业违规操作，使企业有理难辩，无据可查

    在施工过程中，要尽量减少监理工程师和业主的口头指令

     　　三、索赔具体操作 　　（一）索赔时间的计算 　　当索赔事项发生后，及时在合同规定的时限内（一般为28天）向监理递交索赔意向书，索赔意向书应该根据合同要求抄送相关单位，若未能在规定的时限内提出索赔，即丧失要求追加款项和延长工期的权利

    索赔起止时间计算： ①业主延期提供图纸：接到中标通知书后28天之内，工程企业有权得到由业主提供的全部图纸、技术规范和其他技术资料，并向施工企业进行技术交底

    若在28天之内未收到图纸及其相关资料，作为工程企业可以按照合同提出索赔申请，中标通知书下达后的第29天为索赔起算日，收到图纸及相关资料的日期为索赔期限结束日

    在施工准备阶段，一般进行工期索赔

    当施工机械、作业人员进场后，达到施工条件而不能提供详细图纸导致施工不能进行时，应索赔机械停滞费【机械台班停滞费（由责任方承担）=台班费×40%】、人员窝工费

     ②气候条件恶劣导致的索赔：分为工期索赔及工程损失索赔；业主对在建工程进行工程一切险投保来转移风险，由恶劣天气造成的工程损失业主可向保险机构申请赔偿损失费用，然后转移给工程企业

    若业主未对在建项目投保，工程企业应根据合同条款及时向业主索赔

    索赔起止时间计算：在施工过程，恶劣气候条件开始影响的第一天为起算日，恶劣气候条件终止日为索赔结束日

    要注意恶劣气候条件的界定，可根据以往气候条件的对比，也可根据气象局公布的数据

     ③以工程企业的能力不可预见引起的索赔：在业主招标时图纸不全，工程企业无法正确计算有些项目的工程量

    如地质情况，软基处理等

    该类索赔，工程数量增加或需重新投入新工艺、新设备等

    索赔起止时间计算：在该情况开始出现的第一天为起算日，终止日为索赔结束日

     ④工程变更导致的索赔：分为已施工进行变更、增加或局部尺寸数量变化等

    索赔起止时间计算：工程企业收到监理书面工程变更指令日期为起算日，变更工程完成日为索赔结束日

    ⑤由外部环境与招标文件或合同条件不一致而引起的索赔：属业主原因导致的外部环境不具备（如征地拆迁、施工用地等）而引起的索赔

    索赔起止时间计算：根据监理批准的施工计划被影响的第一天为起算日，外部环境影响消失日为索赔事件结束日

    一般进行工程机械停滞费用、人员窝工费及工期索赔

    ⑥因监理指令导致的索赔：以收到监理书面指令时为起算日，按其指令完成某项工作的日期为索赔事件结束日

     　　（二）过程记录 　　过程记录资料是索赔的有效支撑

    索赔意向书提交后，从索赔起算日起要认真做好过程记录，请现场监理工程人员签字

    同时做好现场照片、录像资料的收集，同时作为理赔的有利证据

    过程记录的内容有：事件发生的实际状况、现场设备、人员的闲置清单；导致费用增加的项目及所用的人员、机械、材料数量、有效票据；对工程的损害程度；延误的工期等

     　　（三）详细报告 　　在索赔事件的进行过程中，根据合同约定或监理要求，工程企业应向监理提交索赔事件的阶段性详细报告，说明索赔事件目前的损失款数额、影响程度及费用索赔的依据

    同时将详细报告抄送相关单位

     　　（四）索赔报告 　　当索赔事件结束后，工程企业应在合同规定的时间内向监理工程师提交最终索赔详细报告，并同时抄送相关单位

    最终报告应包括以下内容： ①总论部分，概要的论述索赔事件的发生日期与过程，工程企业的具体索赔要求

     ②根据部分，主要内容来自招投标、合同文件，国家法律、规范性条款

    重要经济政策文件，如工资调整、材料价格调整等

    施工现场记录报表及往来函件，包括监理工程师的指令，往来函件，现场施工日志，施工材料使用记录，人员和设备报表，施工图纸收发记录，工地风、雨、温度记录，照片录像等影像资料

    工程项目财务报表，进度款拨付记录，材料、设备采购单、付款收据等

     ③计算部分，说明索赔金额和日期

    索赔款的总额，各项索赔款的计算，如额外开支的人工费、材料费、设备费、管理费和损失利润等，指明各项费用计算依据

    索赔编制说明

    索赔事件的起因、经过和结束的详细描述

    附件：与本项费用或工期索赔有关的各种往来文件，包括工程企业发出的与工期和费用索赔有关的证明材料及详细计算资料

     　　（五）档案管理 　　索赔会引起原合同约定的投资增加或工期延长，改变了合同既定的内容，故而成为审计单位核查对象，若审计时资料不全，难免被审计找麻烦

    为真实、准确反映索赔情况，工程企业应建立、健全工程索赔档案及索赔台账

    台账应记录索赔发生的时间、原因、索赔申请工期和金额，监理、业主审批结果等内容，方便管理

    索赔档案应当对每一次索赔的资料进行完整的整理，列出资料清单，然后进行存档，专人管理，需要外借必须登记，签字，在规定时间内偿还，特别重大的索赔有时只借阅复印件

     　　四、索赔技巧 　　（一）克服索赔存在的误区 　　索赔是对工程企业的效益很有帮助的，但有很多工程企业没有在索赔工作上下工夫

    在索赔过程中有以下一些误区：（1）当索赔事件发生时，考虑与业主单位的下一步合作，怕得罪业主，而不敢提出；（2）项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位，不及时提出索赔；（3）索赔人员对合同文件、技术规范及业主、监理单位往来函件理解不深刻，对实际存在的索赔事件无充分的索赔理由；（4）只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中的证据收集和及时作最终索赔报告；（5）有的工程企业抱着低价中标、高价索赔，不会索赔就不会盈利的心态恶意竞争，在过程中瞎掰、无理取闹，这样的心态不利于项目的推进，业主遇到这样的工程企业肯定会封杀

     　　（二）索赔计算方法和金额要适当 　　索赔计算时只计算索赔事件引起的计划外的附加开支，计价项目具体，使经济索赔能较快得以解决

    索赔时，力争单项索赔避免一揽子索赔，单项索赔事项简单容易解决，而且能及时得到支付

    当索赔事件发生时，要立即索赔，不能说等有相同或类似索赔事件发生后一揽子索赔，这样可防止索赔事件发生后，监理工程师和业主遗忘或认为工程量过大不签或少签，防止问题复杂、金额大、不易解决，往往工程结束后还得不到付款

    索赔计价不能过高，要分散索赔，防止每份索赔要价过高，避免让业主产生反感

     　　（三）防止对立情绪 　　索赔争端是在所难免的，如果不能理智的解决争端，将会使一些本来可以解决的索赔拖延很长时间，工程企业要头脑冷静，防止跟监理和业主对着干，争取友好解决索赔争议

    索赔一般通过谈判解决，索赔谈判是索赔能否取得成功的关键，一切索赔的计划和策略都是在谈判中得到体现和接受检验的

    在谈判之前要做好充分准备，对业主可能提出的问题要做好分析，准备好应对措施等，索赔主要讲依据，要拿出法律或规范条文做支撑，索赔也要讲实际情况，不能胡乱编理由

    因为索赔谈判是工程企业要求业主承认自己的索赔，处于被动地位，如果谈判一开始就对着干，有可能导致业主拒绝谈判，使谈判时间拖长，这不利索赔的解决

    谈判应从业主关心的议题入手，使谈判气氛保持友好和谐

    谈判要讲事实、讲依据、讲道理，既要据理力争坚持原则，又要适当让步

    索赔是一项“艺术”，在谈判桌上能够进退自如，所以选择精明强干、经验丰富的谈判团队就显得极为重要

     　　五、 　　总之工程索赔是一门涉及面广、融技术、经济、法律、管理为一体的综合学科，它不仅是一门科学，也是一门艺术，要想获得理想的索赔效果，必须要有经验丰富的索赔团队、正确的索赔战略、灵活的索赔技巧和熟练掌握索赔管理程序，这是取得索赔成功的关键

    索赔是进行项目管理的有效手段，对工程企业来说，处理索赔问题水平的高低，反映了他们项目管理水平的高低，也反映了企业的效益，工程企业必须要做好索赔

      不治还怎么干工程 来源：    发布时间： 2019-09-27 17:26:37 评论 收藏  一个工程在项目管理过程中，难免会遇到各种疑难杂症，如何对症下药，就显得极为关键！下文就常见问题进行一定的剖析，仅供参考！ 一、工期一拖再拖 对症：项目的最后期限总是一延再延，其原因也各式各样，其中包括计划不周、意外频发及业务复杂等

    你也可以下一道死命令，要求项目必须赶在最后期限内完成，但是这无异于自欺欺人

     不能遵循项目的进度安排或者不断将项目延期，将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕

    如果你的团队总是一而再再而三地贻误项目期限，你凭什么认为他们会改变这种行为？这些问题是贯穿于整个项目，还是仅局限于项目早期的几个阶段？谁应该为此负责？没有项目最终期限也意味着纪律涣散，缺乏约束

     下药：项目经理可以将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果

    这样成果会逐渐越积越多

    对于风险较高的项目来说，这个时间可以设定得更短一些

    对可交付成果进行管理使得项目监管变得更加容易，同时也能在连贯的基础上进行风险管理

     二、要求不断改变 对症：即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致项目要求经常发生变化

    例如，提出新的想法；原计划考虑不周；业务的利益相关者改弦更张等

    关键是要搞清楚，是要求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他要求所取代

     如果某人一直在改变主意，那你就要怀疑他是否真的知道自己要的是什么

    这种症状是项目出现问题的征兆，预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题

    也许是对项目的预期不明朗，或者真正的决策者没有参与项目的决策，或者真正的利益相关者并没有被识别出来

     下药：要求不断发生变化，背后的动机是为了让客户和用户满意

    在项目启动之初，即应明确变更流程是如何操作的，以及何时需要应用这一流程

    让相关方了解，未来的要求变更将要求项目团队再次发布项目信息

    在要求发生改变之初，就应该让相关方了解它将对成本、利益和项目本身造成的影响

    让用户或利益相关者在这些事实的基础上做出决策

     三、决策摇摆不定 对症：业务决策有始无终、摇摆不定是风雨欲来的征兆

    许多项目，不论是二人小组还是价值五千万美金的大型项目，都有可能是建立在某个高层的业务愿景之上，而该愿景则是由若干尚未完成的“故事”大纲和业务章程组成的半成品

    这样的愿景只能带着项目团队前进一小段，直到你发现由于项目缺乏清晰的目标而必须不断返工为止

     下药：项目生命周期之初，就该确定以下几项决策： 1、谁是企业的所有者，谁决定最终的项目验收条件？ 2、项目的最终产品应该是怎样的？ 3、缺陷率为多少是可以接受的？ 4、最终解决方案的绩效以及运作指标有哪些？ 5、准则有哪些？哪些是关键？ 6、剩下的准则中，优先次序如何？哪些将会被用户所接受？ 四、行百里，半九十 对症：当某位项目经理第一次听到项目已经完成了90%，肯定会异常兴奋和开心

    项目完成到这个程度是不断累积的成果，而且其成果应该是在定期的进度报告或进度会议上予以汇报的

    然而进度报告可能会存在若干问题

    该数据通常都是建立在对项目的不精确评估之上，或出自于项目经理、项目协调员的直觉

    剩下10%有多复杂依然是个未知数，而且这个看起来较小的百分比还有可能让人掉以轻心

     下药：项目倾向于滞留在这个阶段

    当项目进度在相连的进度报告期间内停滞不前时，要好好想一想原因

    这可能是由于新的项目要求所导致的，也可能是早期的进度汇报不真实的结果

    通常，你所看到的下降比率可能并不会很低，因为项目团队出于主观愿望，会对进度报告进行一些修饰

    所以问题可能远比报告上所显示的要严重得多

     五、一切正常的假象 对症：所有项目，只要不是太过微不足道，都会时不时碰到这样或那样的阻碍和问题

    虽然其中的许多困难也许很容易被克服，但还是会出现

    如果这些困难没有上报，就说明项目团队要么是对项目探究得不够深入，要么就是没有就相关信息进行沟通

     下药：项目经理也许需要仔细研究当前的项目进展和可交付的成果，以确保所提出的问题正是要旨所在

    如果项目真的进展得非常顺利，那么在到达某个阶段性里程碑时则理应庆祝一番

     六、没有设定阶段性的目标 对症：项目的关键可交付成果，有时也被称作阶段性目标，不仅仅指的是项目的最终成果，还包括用以确保项目顺利进展的阶段性可交付成果

    没有阶段性或者最终可交付成果的目标预示着麻烦将至

    如果要求提交阶段性或者最终可交付成果会造成混乱，那么就必须借助项目救助方案了

     下药：当项目正处于下滑状态时，项目救助方案是一项旨在迅速改变其方向的阶段性的应对措施

    这要求项目团队必须为实现某些利益而做出相应的妥协

    同时救助方案还须为项目设定发展的步调及氛围，从而使得团队成员能够兴奋起来并做到人尽其才

     七、人际纷争四起 对症：在推进项目的过程中，人际关系问题不可避免会发生

    然而，对人际关系处理不当，会导致难以挽留员工、员工扬言离职，造成员工间的不愉快、士气低下，出现恃强凌弱、自保反抗的局面，甚至引发无谓的口水战，以及各个层面上的政治纷争

     下药：人际关系问题的出现警示我们应该探寻更为深层次的原因

    由此而引发的其他问题将会浮出水面，包括质量不过关及贻误最终期限等

     八、过多的质量问题 对症：质量问题在项目的正常发展阶段也许并不明显，因为现在还尚未交付或尚未实现正常运作的成果可在日后另行交付

    然而，质量问题的数量也不能超过一定的界限

    质量问题诚然是困难的一种，但是你也可以在出现质量问题时决定是按下求救的按钮，还是认为这尚在可接受的范围之内而予以承受

     下药：我们应在项目的各个阶段通过回答下列问题，对质量期望值及质量保证流程进行界定：何种类型的错误是可以接受的？错误孰轻孰重，如何解决？应进行怎样的测试，从而发现错误？ 九、缺乏项目报告工具 对症：你肯定曾经多次听到过这种言论：“别把时间浪费在什么进度报告上了，实实在在地干活才是最重要的

    ”这种言论背后的观点都是非常高尚的，也可以被运用到任何项目管理工具或程序上

    然而，在宣布进度报告完全无用武之地之前，我们还须从以下几个方面多加考虑

    首先，如果出了问题，必须依靠这些报告工具来解决

    其次，如果没有这些工具，当你知道有问题出现的时候已经悔之晚矣了

     下药：由于缺乏项目报告工具，在那些没有向项目团队进行过汇报或沟通的领域内，铁定会出现问题

    如能较早发现这些问题，也许能够将其克服

    但是，缺乏报告工具通常意味着这些征兆将被忽视，直到已经太迟

     十、工期紧凑 对症：有些建设单位（甲方），在工程进行中会突然要求加快进度，比如说由于特殊原因工期延误，所以让你在短时间内做好某些分部分项工程

    关键就在这里，时间越紧凑，施工队伍人手一时不够，干活就越忙，这样，会存在只求速度、不求质量的现象，有时候多督促检查，还稍微好点，否则，干活质量会有很大影响

     下药：甲方内部一般都是有考核的时间节点，要试着跟甲方的现场管理人员进行沟通，说明情况

    不要为了一味的追求速度而忽略了最重要的质量保障！另外，要跟班组长强调，多安排工人轮流干活，要是发现存在干活质量问题，直接处以罚款

      

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