国企信托-重庆大足标债

摘要： 标债、直辖市、全国第四大城市，成渝经济圈，当地唯一的AA+公开发债主体，当地第一大平台公司，总资产1008.68亿 【国企信托-重庆大足标债】【要素】2.3亿，22个月（...

微信号：18321177950
添加微信好友, 获取更多信息
复制微信号

标债、直辖市、全国第四大城市，成渝经济圈，当地唯一的AA+公开发债主体，当地第一大平台公司，总资产1008.68亿

【国企信托-重庆大足标债】
【要素】2.3亿，22个月（2025年3月28日到期），按年付息，资金用于投向融资方在银行间债券市场发行的2023年度第一期定向债务融资工具
【预期收益】100万 6.9%；300万 7.0%（合同收益5.75%，差额成立后三个工作日补齐）
【融资方】重庆大足实业发展集团有限公司，重庆市大足区第一大平台、当地唯一的AA+公开发债主体，大足区国资委100%控股，重庆市大足区人民政府为公司实际控制人。截止2022年9月底公司总资产1008.68亿元，净资产480.38亿元，2021年营业收入37.42亿元，主体信用等级AA+，信誉度极高！
【区域介绍】重庆市，省级⾏政区、直辖市、国家中⼼城市、超⼤城市，新一线城市排名第二，国家重要的现代制造业基地、政治高地，⻄南地区最⼤的⼯商业城市。2022年重庆市GDP29129.03亿元，全国城市排名第4。全年一般公共预算收入2103.4亿元。大足区，位于重庆西部，地处成渝腹心，是成渝地区双城经济圈发展主轴上的重要节点，是川渝合作的前沿地带。重庆市主城都市区“桥头堡”城市之一。2022年大足区GDP817.2亿元，一般公共预算收入 42.98亿元。

无关内容：

    通过利用虚拟组织建立了工程项目质量控制系统，明确各参与部门之间的关系，实现了全方位控制

     关键词：质量控制；虚拟组织；控制系统 1质量控制研究及现状 早在20世纪60年代初，著名质量管理学家PhilipB•Crosby就提出了“零缺陷”的质量管理思想，并在美国推行零缺陷运动

    随着各种生产活动的进行，学者们相继提出了“6σ理论”、全面质量管理、重建工程理论等，这些理论都对建筑工程质量管理起到了一定的作用

    但不难发现，这些理论的提出都对建筑工程质量的控制起到了很大的作用，但对于众多参与方的建筑项目来说，很难让各个参与方完全充分地发挥各自的价值，致使工程项目在建设过程中，仍然还有很多不尽人意的地方

    近年来，我国建筑工程数量呈爆发式增长，工程质量问题也相继暴露

    如不按照规定履行建设程序、企业未能建立健全质量管理体系、监管单位责任落实不到位、部分地区质量监管薄弱，执法不严【1】、建筑材料不符合设计要求，以次充好或偷工减料【2】

    为此，只有使各部门与参与方共同协作与监督，才能有效控制工程质量，进而达到工程预期目标

     2利用虚拟组织对工程质量管理系统的构建 2.1工程质量控制的关键因素 杨卫华【4】运用统计方法，总结出影响建筑工程质量的关键影响因素有人、材料、机械、方法、环境因素，也称“4M1E”因素

    关键因素也就是当其产生微小变化时，都可能引起工序质量特性的巨大波动

    因此，加强对关键影响因素的分析、识别、检查和控制就成为控制工程质量的关键之一

    只有这样才能从根本上消除质量隐患

    然而由于各因素之间存在着倍效性、关联性和动态性等特点，很难在个别参与方的努力下达到控制好工程质量的效果

    因此我们主要通过虚拟组织，将各参与方联系起来

    在最小限度增加额外费用的前提下，来达到控制工程质量的效果

     2.2建筑工程各参与方之间的关系 建筑工程质量管理不仅仅是各部门按规定要求完成自己任务即可，参与方众多与影响因素多样性决定了控制好工程质量必须多个参与方共同参与

    影响因素涉及到不同的参与方，各参与方之间的关系如图1所示

    图1建筑工程各参与方关系图为了能够让各参与方相互联系起来，在工程项目质量控制中有效发挥各自作用，下面将介绍如何利用虚拟组织的方法来实现该目的

     2.3利用虚拟组织对工程质量的控制 2.3.1利用虚拟组织对工程质量的控制过程只有各参与方在完成好自己任务的基础上做到相互检查与监督，才能确保工程质量

    因此首先要明确各方的工作任务

    从图1中我们不难看出：首先由业主提出自己意愿并转达给设计方，设计方通过勘察单位提供的勘察资料和业主要求进行设计并转交施工单位，在建设过程中，供应方提供所需材料，业主和监理方进行监督，同时政府对以上整个过程进行监督

    在这样错综复杂的关系中，政府和业主如何做到有效监督，怎样才能让设计单位、施工单位、监理单位对工程质量的控制发挥到应有的作用，这是迫切解决的问题，在此将通过下述系统对影响工程质量的关键因素和参与方进行控制

    首先通过计算机平台建立一个工程质量控制系统，该系统主要由勘察方、设计方、监理方、材料供应方、施工方进行资料的录入，政府和业主可以随时打开系统进行查看，也可通过该系统中相关内容和施工现场情况进行对比来监督工程

    各方工作内容（即具体录入内容）如表1所示

    2.3.2各部门的相关工作勘察部门要根据要求如实测量，不可根据附近勘察资料进行推测，保证勘察资料的真实可靠，有经验的工作人员要对异常的勘察资料进行复核，确保无误后梯形设计人员注意

    设计部门要根据勘察资料和业主要求对项目进行设计，保证设计质量但不过于保守，如实反应业主要求避免返工

    施工前进行详细的交底工作

    技术部门要严格按照相关标准和规定编制施工组织设计和专项施工方案，并积极拓宽技术知识，时刻关注新技术新工艺等，施工过程中严把质量关，对特殊施工能提出较好建议与要求

    质量监督部门行使工程质量监督权，其部门人员要有丰富的工作经验，能发现问题并进行指导，做到不定期对工程质量进行检查并督促相关人员对材料的检查、机械设备的调试等，禁止不符合工程质量要求的材料、半成品等的使用

    施工部门要禁止违章指挥和违章作业，认真落实施工组织设计，隐蔽工程的检查与验收要做好相关记录

    做好成品保护工作，工序交接等

    整个施工过程中施工技术人员及质检员必须对工序施工质量进行不间断巡查，使质量问题能及时发现，及时处理，避免出现返工现象

    材料采购部门应确保进场材料的质量，不得因材料提前进场堆放时间过长或机具进场无处放置；也不得因少材料和机具而影响施工

    进场材料手续要齐全，不合格的不得进入施工现场

    材料订货合同必须有主管经理、技术经理会签同意后方准订货

    2.3.3质量控制原理分析①录入人对自己录入部分负责

    对要求录入系统的每一部分规定了录入负责人，录入人凭工号和密码进入系统，只能对其应该录入部分有操作权利，并对自己录入部分负主要责任

    这样可以督促相关负责人按工程质量要求完成自己负责部分

    ②录入项目的对比便于监督

    监理方、业主和政府均可通过系统中所录入的相关内容进行对比监督

    例如，通过对比设计方和施工方输入的材料和数量等是否一样可直接看出施工方所用材料是否符合设计方要求；通过施工方录入资料和材料供应方所录入资料进行对比，可以监督施工方保证所用的材料和数量；由监理确认施工负责人录入内容，业主和相关监督部门可直观的监督工程建设，保证各工序的质量等

    ③业主与政府能有效参与

    通过该系统的建立，业主和政府可随时对工程进行监督，有效的突击检查

    杜绝了无目标检查的发生

    也可通过网络等信息技术要求其他参与方对该系统中的疑问予以解答，只要有网络的地方都能进入该系统对工程进行监督，没有必要一定要到施工现场

    ④类似项目通病总结

    通过该系统中施工负责人对工程项目施工情况的录入，可以总结出类似工程的通病

    在进行下一个项目施工时，要提前注意容易出现问题的部位和工序，防止再次发生问题

    ⑤奖惩制度的制定

    为防止参与方之间相互串通等腐败行为的发生，必须在工程项目实施前定好详细的奖惩制度

    各录入人员必须确保录入内容的真实可靠，否则一旦被监督人员发现严惩不贷

    同时好的奖惩制度也是该系统实施的必要内容

     3小结 该工程质量控制系统模型的建立能控制工程质量的影响因素，即保证建筑材料、机械、和工序等的质量；也能有效的使各参与方在工程项目建设过程中通过信息平台虚拟组织到一起，相互协作，相互监督，发挥各自对工程质量控制的作用，从而达到工程质量目标

    另外，这只是对虚拟组织利用在建筑工程中的初步探索，在建筑市场国际化的大背景下，建筑工程信息化，收集相关项目资料，进行归纳总结，是提高企业核心竞争力的最好办法，所以还需要在以后的实践过程中进一步研究和改进

     参考文献： 【1】米一鸣.建筑工程施工中质量控制的重要性探索研究【J】.科技向导，2012（14）：186-202. 【2】芦翠华.建筑工程施工质量控制【J】.价值工程，2010（29）：21. 【3】宋丹.建筑工程质量管理与控制研究【D】.2010：1-5. 【4】杨卫华.建筑工程质量问题产生因素与控制措施【J】．价值工程，2012（19）：141. 为施工项目管理一次性的界定延伸了以前不曾涉及的内容，但可以肯定，在每个项目都有它的特殊性的同时，同样存在着它们的共性，我们说的一个项目，也就是指在一定的时间和预算范围内达到预定水平的一项一次性任务

       　　其主要特征有：它是一项一次性的建设任务；在规定的时间内完成该项目；事先确定概算或预算，在控制范围内运行；工程质量要求明确

       　　二、基本要素的归纳   　　由于当代工程建设项目规模越来越大，管理趋向复杂，可能涉及的单位和部门日趋增多，它们之间的信息交往频繁，协作过程复杂，以至于需要有一种有效的管理手段进行协调和控制，才能使工程项目按期、优质、低消耗的完成，施工项目管理的一次性正是为适应这种需要的管理技术

    这种管理技术包含了以下几个基本要素：项目管理的对象是一次性的，从施工准备到建筑产品的形成很难找到同类型的产品；管理组织是临时性的，不采用永久性的或固定式的管理模式，而是根据其特定的要求一次性设置的组织机构；投资额拨款是专题性的，一般在承建范围内实施项目的投资成本控制；项目管理要求由个人全面负责，项目管理的好坏直接与负责项目的管理者经济利益挂钩

       　　三、问题与思考   　　针对上述要素及对施工管理一次性的要求，我们必须着重思考以下几个问题：   　　（一）关于管理组织的一次性

    项目管理组织是为项目的目标服务，项目负责人的首要任务就是要建立一个精干的项目组织系统，以有效的在工程建设过程中运行，对不同工程对象的施工环节要进行优化配置、动态管理

    当代建筑物形式的差异性和地域性很大，管理组织的落脚点应把握在能否实现一次性的担当该项目的建设，而不是拘泥于某种形式

       　　（二）关于成本管理的一次性成本控制是否有效是项目费用管理实现一次性的关键，所以必须的工作是：1.编制好项目费用计划

    2.严格审核各类费用的支出

    3.经常对费用支出进行监测

    4.研究能够减少费用支出，又不影响项目功能和质量的途径

       　　一般情况下，应根据不同的工程项目，选择或拟定不同的成本管理控制方法，特别是要重视加强对工完料净场地清、承包合同结算清、分包合同支付清、竣工验收保修手续清等各项工作的管理，以最大限度的降低成本

     （三）关于资金运用的一次性   　　建设项目投资额转为承包单位工程款收入以后，承包单位就面临项目资金的正确运用问题，实际上承包单位把它分解为材料、人工、机具及管理成本，对某一项资金运用都是面临一次性的，如果发生资金运用一次性以上的成本都是可能带来损失的

    因此，每一项资金运用投入都将纳入施工项目管理一次性的范围，避免发生下列行为：1.人工费投入的返工行为

    比如质量问题、施工不协调、现场管理混乱等

    2.材料费投入的误用和浪费，质劣行为

    比如管理不善造成材料流失及浪费、加工制作错误、采购错误、不宜用、不符合规格性能等

    3.机具费投入不合理行为

    比如没有最佳选择机械设备和工程所用模具以及造成功能过剩等

    4.管理费投入效能发挥差的行为

    比如人浮于事，聘用不适当的人，反复管理，缺口管理造成的管理损失等

       　　要排除这些问题的出现，在资金运用上的一次性可以概括为各项成本投入上的准确性，其次资金运作还可以借助其他允许操作的金融力量，而保证工程建设资金的正确使用

       　　（四）关于效益分配的一次性   　　效益分配是指承包商收益的最终分配，分配的比例要看承包施工企业所有制成份

    国企、集体企业、私营企业、股份企业都必须依据国家的税收和相应的法律法规来完成分配制度

    国有施工企业除执行国家规定的政策外，实行经济承包责任制，规定上交费用，实行超利分成，适当预留，提成部分实行直接分配，完成效益分配的一次性

       　　四、施工项目管理一次性的利弊比较   　　优点：有利于管理模式的选择和有针对性的建立有效的组织机制，满足可能的最佳运行；能比较顺利的挂钩责任与经济利益的关系，效益分配的直接性带来刺激程度和推动力加大；成本核算清晰，对施工项目的费用分析可提供一次性核算的基础，有利于控制，有利于责任分解；便于国家对投资正确性的审计，对高层的决策可提供完善的经济依据；有助于经营管理者的直接投入，也能直接地把参建者的个人利益公正化，积极性调动的最佳化；最大限度地适应社会主义市场经济下的建筑市场竞争，培养一流队伍，造就一流人才；能够清晰地反映一个经营管理者水平的高低，一支管理队伍的凝聚力强弱，促进现有建筑施工企业自然的优胜劣汰；大锅饭无藏身之地，企业的竞争，人才的竞争，企业与人自觉的进取与进步

       　　缺点：管理模式形成短期化，始终处于磨合阶段，项目组织机制运作的最佳性难于得到发挥；急功求利的现象普遍，很可能导致狭隘的利益观念；对项目投资决策和施工管理的管理技术要求很高，现阶段管理技术的水平不能完全达到此要求；宏观经济政策的不全面性，难免使项目管理一次性的偏面性带来某种手段上的不公正，可能导致带来利益反映不了成绩，有了成绩就不一定得到利益

       　　五、制定对策   　　随着一系列与项目管理配套的改革措施出台，以及国内市场与国际市场接轨的深入，企业的改革进入了机制转换，制度创新和配套的新阶段

    特别是国有施工企业巨大的物质、技术、管理潜力得以释放，集体施工企业表现出许多灵活性，改制施工企业各方面的能量也在崛起，不管你处在哪种经济成份的施工企业上搞项目管理，都要把项目真正成为责任成本中心和对外履约的主体，形成企业围着项目自转，项目围着市场转的新型管理体制，去实现工程管理项目的一次性

    在这中间，施工企业都必须根据自身的实际能力，充分发挥其优势，把对策制定得更加切合管理项目的实际要求

       　　具体的对策有：根据项目的规模大小、类型的复杂程度，可组成单一的项目组织；经济承约制度在国家政策的前提下采用多种利益机制，来调节好激励机制；抓住各个时期的有利机遇，创造为实现管理一次性的操作环境，外部条件要争取，内部条件要努力；在整个施工过程中，根据总的费用要做好各类分部分项费用的测算分析，使用中严格按费用分类列支并根据市场变化控制使用；项目管理制度建设不宜搞单一的蓝本，要重视抓主体，堵缺口，要切实为不同的项目目标发挥职能作用

       　　知己知彼，方能百战不殆，把握、了解、分析许多要点，目的是能否选择施工项目管理的一次性

    社会主义市场经济在不断完善，项目管理思路也在不断的创新，施工企业搞项目建设要考虑自身的效益，同时也为创造投资效益和社会效益承担责任，所以项目管理一次性的成功与否，其作用无疑是巨大的

国企信托-重庆大足标债