A类央企信托-824号盐城大丰非标政信集合信托计划

?盐城大丰；??上新30万起非标?地级盐城市大丰政信
?【A类央企信托-824号盐城大丰非标政信集合信托计划】
?【基本要素】1.54亿，24个月，成立日按年付息
30万-60万-100万及以上：6.5%-6.7%-6.8%/年税后收益
?【资金用途】: 用于置换金融机构借款。
?【债务方】：XCSY，总资产168.59亿元，为担保人DFCJ 100%控股公司，DFCJ为盐城市大丰区最大的 AA+发债主体，为大丰区最主要的基础设施建设主体，公司资产质量较好，具备较好的偿债能力！
?【担保方①】：DFCJ，AA+评级，总资产789.30亿元，实控人为盐城市大丰区人民政府，为盐城市大丰区重要的基础设施建设、城市建设和国有资产运营主体，资产规模较大，还款有保障！
?【担保方②】：XCTZ，AA主体评级，总资产106.48亿元，实控人为盐城市大丰区人民政府国有资产监督管理办公室，公司为大丰区 AA 发债主体，获得政府支持力度较大，整体担保实力较强！
?【区域介绍】：盐城，江苏省地级市，为上海苏州 1小时经济圈、杭州 1.5小时经济圈。2022年，盐城市地区生产总值在江苏省下辖的13个地级市中排名第 8位，大丰区实现地区生产总值817亿元，一般公共预算收入58.16亿元。

优质知识分享：

一路走来我们经历了很多，付出了很多，同时学到了很多，也成熟了很多

     从三月份年初时刚来这里到十二月份年底，从国泰商务广场的基底施工到如今的塔楼林立，虽然才短短的几个月但是在这段时间里我们收获的东西好多好多

    认识了很多的朋友，遇到了好多的“老师”，最重要的是学会了好多的知识，从理论到实践，从做人到做事，收获颇多，感触颇深

     记得三月份刚来时，自己还是个实习生，那时人很多，刚实习生就将近20人，记得当时自己告诉自己“什么也不要多想，坚持，坚持！学习，学习！”，也许自己知道的太少太少，感觉每天的收获好多好多，自己也感到很充实，很踏实

    在此期间，自己跟过质检，搞过施工，也干过实验，从“图集、图纸、钢筋、模板、砼”再到“沟通、协调、管理、打试块”虽然干过很多，我觉得自己并不是“走马观花”也不是“盲人摸象”

     到了七月初，由于种种原因，很多同一批进来的人都陆陆续续离开了这里，自己也从实习转变成了适用，从以前岗位的不确定，到正式分配成了一名施工员，从“场地的硬化到地下室的清理再到防水、回填土、后浇带”等工作的锻炼，自己对施工员这个岗位有了进一步的了解和认识，接触的工人多了，自己也总结出了一些与一线工人相处的经验，那就是：人人平等，不要以小领导自居，不要不尊重工人，在管理上也要学会“善变”，分类管理、分人管理

     等到了T5塔楼开工后，自己也有幸成为了一名专职施工员，身上的担子重了，考虑的事情也多了，由于自己的经验还不成熟，对施工的意识还不到位，所以有什么拿不准的还是得到了陈经理的很多帮助，有什么不懂得就记在本子上问问会的人，然后把他解决掉

    在此期间现场存在过以下问题：一、对于现场塔吊前期存在着塔司技术问题和一些塔司对工作不负责任工作期间看小说、听音乐，致使吊装速度慢，在几次下放整改通知单及和赵紫薇沟通后，才有所改善，我想这种情况在来年将杜绝，来年一开工就会首先给塔司及负责人开一个关于塔吊管理的专题会议，对现阶段存在的问题及有可能出现的情况都交交底，并对塔司的迟到、早退以及对工作不认真等情况的处理办法进行公布

    二、由于前期劳务未按我方制定及划分的施工方案及流水段进行施工，致使前期的工期没有达到预计的要求，一方面是由于劳务人员对施工段划分的误解，没有领会到其中的便捷，二一方面就是劳务管理人员与工人的沟通不够，对工人的领导力不够

    我想来年如果等到裙楼大面积施工开我方应该和劳务提前进行这方面的沟通，并且要有书面的文件形式，后面除了劳务管理人员的签字而且还要把施工班组负责人的名字一块签上，这样的话对他们的约束力就更强了

    第三、就是现场的拖泵问题，我们今年的砼泵合同就是一个失误，对于T5来说，平均十几天浇筑一次砼，而我们的泵放在这打不打一个月都耗着几万块的租赁费，我想明年如果可以的话，我们只租一台电泵（电泵的压力已足够满足施工要求），其余要租一台车载泵在T1、T2、T5楼之间来回使用，这样即节省开支又合理利用，一举俩得

    高经理有句话我很赞同：干什么事都要有一定的“哈（ha）数”，所以在后期的施工过程中我把工作重点放在了怎样合理的利用有限的资源，怎样合理的划分工作面，怎样提高工人的工作效率，怎样能在保证安全的同时加快施工进度，缩短工期，保质保量的完成任务

     在我们办公室的墙上挂着的施工员的岗位职责包括：一、在项目经理的直接领导下开展工作，贯彻安全第一、预防为主的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全工作落到实处，做到讲效益必须讲安全，抓生产首先必须抓安全

    二、认真熟悉施工图纸、编制各项施工组织设计方案和施工安全、质量、技术方案，编制各单项工程进度计划及人力、物力计划和机具、用具、设备计划

    三、编制、组织职工按期开会学习，合理安排、科学引导、顺利完成本工程的各项施工任务

    四、协同项目经理、认真履行《建设工程施工合同》条款，保证施工顺利进行，维护企业的信誉和经济利益

    五、编制文明工地实施方案，根据本工程施工现场合理规划布局现场平面图，安排、实施、创建文明工地

    六、编制工程总进度计划表和月进度计划表及各施工班组的月进度计划表

    七、搞好分项总承包的成本核算（按单项和分部分项）单独及时核算，并将核算结果及时通知承包部的管理人员，以便及时改进施工计划及方案，争创更高效益

    八、向各班组下达施工任务书及材料限额领料单

    配合项目经理工作九、督促施工材料、设备按时进场，并处于合格状态，确保工程顺利进行

    十、参加工程竣工交验，负责工程完好保护

    十一、合理调配生产要素，严密组织施工确保工程进度和质量

    十二、组织隐蔽工程验收，参加分部分项工程的质量评定

    十三、参加图纸会审和工程进度计划的编制

    其中有一条我觉的最为重要的就是认真熟悉图纸，学习规范，因为实物的完成得靠图纸的引导，并且通过与实物相结合能更好的加深印象

    我们项目部是一个年轻的团队，我们有我们的优势，并且也客观的存在着一些不足，但是我们有一个优秀的领导班子，高经理、段总、闫总、陈经理和小高经理等都是非常优秀，有着丰富经验的好领导，而且他们都会无私的毫无保留的教给了我们很多的方法和好的观念，同时也给了我们很多好的意见和建议，为我们在今后的路上打定了坚实的根基

    就拿我们项目部一直开展的成本分析会来说吧，这使得我们每个人去亲身的参与它，不仅是我们的一项收获而且也可以使得工程资金的每个环节都清晰明了，对整体的资金成本控制也是一项非常好的措施

    对于来年的工作我也有一些个人的想法和建议，第一，定期开展各塔楼裙楼的综合比评，包括安全、进度、质量和成本，通过客观合理的测评、打分，进行一定的奖罚这样才能使得各塔楼管理人员存在一定的紧迫感，提高他们的责任心，激发他们对工作的激情和热情

     第二，主抓重点和关键线路，找准目标合理的去安排工人工种，并且要对标准层的施工进度和质量进行对比，比较后及时的分析原因，并且制定可行办法

    第三，就是再继续进行成本分析会，而且应该分析的更具体，不能只是让生产经理进行汇报，应该是他们汇报总的方面，下面的人再进行细节汇报，看看到底是什么地方挣了亏了，如何避免此种状况的下次发生

    说了很多很多，总而言之我觉的人最重要的不是回味从前，也不是什么展望未来，人最重要的是怎样去试着把握好现在，所以我会在今后的工作中做的更好,我觉得我有这个决心更有这个能力

       采用世行贷款和国际招标的水电建设项目先后有天荒坪、二滩和小浪底；国内众多的建设单位分别作为合作伙伴、承包商或分包商，在菲迪克（FIDIC）合同条件下参与其中

    建设的过程同时也是冲击的过程，有着很多的经验和教训

    这中间，又以小浪底最富代表性--规模最大、技术最复杂、与国际接轨最全面、参建的单位最多、经验和教训最丰富等等

     下面仅就笔者熟悉的小浪底工程二标（CGIC联营体）外商对国内分包商的施工管理做一个简单的介绍并谈一下个人的一些看法和感受： 根据世行采购导则要求，小浪底主体工程三个土建标为国际招标工程，采用竞争性招标方式

    小浪底工程二标即泄洪排沙系统标由以德国旭普林（Züblin）公司为责任方的中德意联营体（CGIC）中标，中国水利水电七局、十一局为其合作伙伴

    主要分包商有：中国水电六局、七局、十一局，陕西省水电工程局，铁道部隧道工程局和由水电一、三、四、十四局组成的OTFF联营体等

    除此以外还有地方、私营公司企业等小分包商

     菲迪克第4.1、4.2条款对分包做出了相应规定，外方据此及主合同、技术条款、总体施工组织设计、施工进度计划和现场实际情况等有选择性地签订分包合同，将工程项目分包出去

    一般而言，大的分包项目就在前述主要分包商间竞标，经过谈判最终签订后报监理工程师批准；小的分包项目如小额劳务、材料设备供应等，在地方、私营公司企业间竞标，签订分包合同

     合同签订后，就进入施工准备阶段

    在这个阶段，外方的区段工程师(即分包项目经理)和其他主要管理人员会实际、全面介入，并将根据合同、技术条款、设计图和现场情况等配合技术部准备施工方案、施工图，配合计划部进一步细化月、季度计划，配合施工部、机电部、商务部等部门部署人员、配备材料设备等；分包商将被要求提供人员名单、自备材料和小型工具设备清单等

    这期间，双方的主要管理人员会进行一次见面会，可以是正式的会议也可以是宴会等非正式的形式，相互认识并简要交换对于项目的意见和想法等

     然后就进入施工阶段，施工的过程也就是控制的过程

    这个阶段的核心任务就是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商按合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工

    主要有以下几个措施： 一、计划，分包合同和技术方案中都会根据主合同、技术条款和现场情况等定义分包项目的总体计划，这个计划同时被纳入整个标段的总体计划

    外方的区段工程师负责编制月计划和季度计划并配合计划部门审定后以整个标段月、季度计划的形式反映出来

    根据审定的月、季度计划，外方区段工程师还必须会同外方现场工程师、分包商现场负责人等编制周计划，报送合同部、施工部、机电部等相关部门严格遵照执行

    为及时、准确地反映计划执行情况，双方现场人员将被要求做出日报、周报，并由外方现场工程师签字后报送区段工程师

    特殊情况（如变更、索赔等）还将以计日工的形式报送合同部门

     二、会议，在现场施工中被用作为来制定计划、追踪进度、交流情况和解决矛盾的一种重要的沟通和管理方式

    最重要的便是周例会，这个会议一般在外方区段工程师的办公室举行，由其主持；主要参加人员有区段工程师、分包商代表、合同部人员及其他相关部门人员（视情况而定）

    主要议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题

    周计划制定的很详细，每天要完成的进度和所需的主要设备材料等都会被定义并反映出来

    会议的当时，双方代表要在周计划上签字，承诺严格执行并报送合同部、施工部、机电部等部门；会议结束后会形成一份会议纪要，在48小时内送至参加人员并报送施工部、合同部及相关部门备案

    外方区段工程师还会将重要的议题带到由项目经理主持的标段周例会商讨论解决

    平常，根据情况还会有一些临时性（正式的非正式的）的会议

    在特殊情况下（比如赶工），外方还会要求双方现场负责人每天早、晚各举行一次现场碰头会，对每一天的工作做出计划和总结

     三、现场指令，不管计划的如何详尽，现场往往还需要做出必要的调整，这就需要有现场指令

    形式上分口头和书面、正式和非正式、工程师指令（经承包商确认）和承包商指令等

    分包商对于所有这些指令都必须严格遵照执行，否则，便有可能产生并承担合同责任（如索赔、反扣等）

    反之，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔或变更

    现场指令的由外方授权人员（一般为现场工程师以上）发出并报送合同部、施工部等部门备案

    现场变更指令由现场区段工程师签字发出或由工程部提出，施工部经理和工程部经理签字后报送监理工程师批准后执行，同时报合同部备案

     四、设备和材料供应，特别强调计划

    前面已经提到过，每一天主要的设备和材料供应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到外方总工长以上人员处批准后具体执行或做出相应调整

    涉及到的供应设备和材料的各个部门，一般由外方总工长负责协调，设备和材料的使用由专门的报表和专职人员做出记录

    尽管如此，实际中材料的乱堆乱放、丢失、损毁，设备的闲置等问题仍然比较突出，虽然外方采取了索赔、反扣等合同手段挽回了不少经济损失，但问题一直没有得到有效的解决

     五、工程质量、安全检查验收，各分包项目都会配署有现场工程师和工长等受区段工程师领导，具体负责工程的质量、安全检查验收

    通过如实填报各种纪录表格和会谈等手段，反映分包商现场实际的工程进度、质量、安全状况，对项目实施情况及存在的问题进行跟踪检查

    上述报表还将用于对工程项目施工过程中出现的问题进行跟踪检查、对出现的问题进行原因分析和确定处理方案的依据和解决合同争议的重要证明文件

     六、索赔和反扣，尽管合作是主调，但实际中仍然会有很多矛盾，矛盾也往往少不了以索赔和反扣等合同手段解决

    这主要由分包商不执行或错误执行计划、指令，材料和设备的人为丢失、损毁、闲置等引起

    还有就是因为承包商变更施工方法等引起的业主方的索赔，对于这一点，分包商包括一些外方管理人员都感到不能理解

    说是劳务分包且遵照承包商方案、指令执行，不应承担责任

    但根据分包合同“分包人应被认为已全面知悉总包合同所载各条规定……分包商因此和承包商一样承担主合同规定的权利和义务”的规定和外方的附加解释：分包商应当编制施工方案和计划，但限于条件不能执行而由承包商代为执行，分包商应承担这部分索赔责任

     主体工程项目完成后，就进入收尾阶段了

    这个阶段的主要任务是移交验收和遗留问题处理

    在这个阶段，尤其移交验收以后，双方的矛盾最突出，工作也最难做

    原因很简单，蜜月期结束，到了最后摊牌的时刻，所有的争议问题都浮出水面；遗留问题的处理不但无利还要倒贴，谁都不愿做；工程结束，人心惶惶，很难有效组织等等

    这个时期，外方必须采取“胡罗卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，一是要在分包商软磨硬泡不能有效执行指令时，坚决采用索赔、反扣等必要的合同手段

    唯有如此，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成

     综上所述，在菲迪克（FIDIC）合同条件下外商对国内分包商的施工管理有以下几个特点： 一、严格的合同环境、强烈的合同意识和熟练的合同技巧，这一点从外方的名言“如果说小浪底有一部圣经的话，那就是菲迪克条款”中可见一斑

    这也是外方有效实行其管理行为的前提和根本保证

    反观国内施工单位，长期处于行政管理之下，即便是有了项目管理，定了以菲迪克条款为蓝本的合同，也囿于体制和利益而往往流于形式，不能得到切实、有效的实行

     二、注重计划

    计划和计划的执行在外方的管理中具有至关重要的作用，可以讲是外方管理的生命线

    计划一旦制定，就必须严格执行，因为各方的行为和资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行，牵一发而动全身，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果

    比如，计划下午两点浇某个仓号的混凝土，到时间泵管就会伸到你头上，你如果把仓号准备不出来，眼前的资源浪费不说，再想浇就不知要等到什么时候了，而所有这些都是损失，都将被索赔，你受得了吗？在这里，时间已经不等于通常意义上的时间了，一个小时可能就等于一天甚至一个星期，而这都是钱哪！这一点，在国内施工单位中盛行的“计划赶不上变化”现象就很值得反思

    因为计划意识的淡薄，外方在计划的执行过程中，对分包商的要求已经到了强制执行甚至“无理”的地步

    笔者就有把分包商撵得滴溜乱转甚至跑到分包商的营地把人从床上揪到现场的经历

     三、严密、有效的控制

    有了严格的合同保证，加上行之有效的方法（如前面介绍的会议、指令、报表制度）和成熟的变更控制系统、质量安全体系，外方得以及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制

    这种有效性保证了外方分包商管理的令行禁止、调度有序，从而进一步保证了计划的执行

    这里有必要介绍一下现场管理的“工程师--工长制”

    外方一般由懂技术、会管理的工程师主管现场全面工作，以经验丰富的工长具体执行和现场调度

    这种管理方式的特点就是简单、实用、高效

     四、向一线倾斜，这是一句一段时间在国内建设单位叫得很响的一句口号

    在外方那里没有口号，施工部是天然的强势部门，其他在国内通常都是衙门的后方部门都服务于现场

    前面提到的计划一旦制定，各个部门都要以计划行事，否则变得承担责任

    而外方对分包商感到困惑和头疼的一个问题就是：国内单位现场人员往往做不了主，现场的问题不能在现场得到及时、有效的解决

     外商对国内分包商的施工管理方面的个人看法和感受大体就是这些，欢迎指正和进一步讨论

        

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